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PDCA循环下的医院绩效管理改革

作者:王春芳 来源:管理观察 论文栏目:管理论文     更新时间:2019-01-11   浏览

王春芳

摘要: 现代科学技术的迅猛发展推动人民生活方式以及生活方式发生了质的改变,而这一历史性变化也使得我国政府不得不在民生事業的发展方面投入更多的资金与注意力,温饱问题已经不再成为困扰每个家庭的小康社会,人身安全和健康养生以及社会医疗的发展几乎成为每个家庭关注的重点。为了不遗余力的促进医院的可持续性发展,同时缓解当前医患关系紧张的不良局面,怎样更好地处理当前不少医院普遍存在的看病难以及看病贵这个问题值得每一位医护人员以及医院管理者去深究。基于此,处理好这一问题的不可或缺的环节就是不断改革和完善好医院方面的绩效管理。

关键词: PDCA循环 医院 绩效管理 医疗改革

中图分类号:R 197.32 文献标识码:A

绩效管理工作的开展标志着医院的现代化建设进入了一个新的里程碑式的发展,同时医院绩效管理工作的良好完成也是维护医院可持续发展的重要环节。医院的绩效管理情况是否良好关系到整个医院的发展和未来。新中国成立之后,由于人口的膨胀以及科学技术的引进,使得我国的医疗卫生事业的发展进入了一个新的发展高峰,人民长久以来得了癌症便药石罔效的局面得到了明显的缓解,各种疑难杂症也有了可解的医治方法,国民的身体健康水平普遍得到了提高,而另一方面,医院的发展也迎来了可喜的变化,逐渐从经验化管理模式慢慢地随着时间的推移过渡到了融合了多种科学和现代化技术的现代化管理模式。但是,就目前国际和国内的发展形势来看,我国医疗卫生机构究竟应该怎样更好地适应国家的政治、经济体制尤其是新一轮的医药卫生体制改革,并且怎样使得自己医院的日常工作不与国家要求相脱轨等问题仍然值得深思和重视,在此基础上,诸如应该采取什么样的方式调动员工工作的主观能动性和工作的激情,从而提高组织的绩效水平也同样值得医院的管理者去思考。

1 医院绩效管理工作中出现的问题

就目前我国大多数医院管理的情况来看,以下几个问题较为集中地被反馈出来:首先,医院的医疗器械和各种药物长期处于供不应求的状态,其原因不是真的因为供应不足,而是医院的资源浪费较为严重,究其原因是因为公立医院是由政府在背后进行支持的,因此这些医院普遍能够以比较低的成本购买到各种医疗资源,这就导致不少医院的管理者都对医疗资源的浪费情况采取睁一只眼闭一只眼的态度,导致浪费愈演愈烈,使得医院的利用率一降再降;其次,不少医院内部没有一套完善的针对医院的医护和管理人员而建立起来的长久有效的激励机制,由于医院的服务不可避免存在地域性的特点,这就使得区域内部的医院几乎不存在竞争压力过大的问题,导致部分医院的工作者们安于现状,缺乏在现有的知识的基础上进行奇思妙想的创造的动力和勇气,进而拖累医院内部整体运营效率的提高。最后一个问题是部分医院的管理大都没有一个整体性的规划和未来发展的目标;我国的医院管理在通常情况下会被划分成医、教、研这三个大层次,三者的工作范围界定于各自的领域,缺乏一个整体目标将三者联系起来统一进行引导,这就导致了医院内部的资源分配和使用情况长期处于无序的状态。

1.1引进绩效考核的方式,逐渐淘汰绩效管理的传统方式

不管是在观念上抑或是实践上,比较容易犯的一个毛病就是从心底里认为绩效管理与绩效考核二者之间没有什么不同。不少医院都将绩效管理与量化考核指标混为一谈,采用绩效管理的当时来进行绩效工资的实施。这导致大批的医院在实行绩效管理时缺少了重要的目标制定以及沟通管理等不可或缺的过程,不但没有给予绩效管理中需要掌握的技巧与技能以足够的重视,同时也忽视了绩效管理原本的力量。并且,不少医院在通常情况下都不是在研究、分析和评价绩效考核结果之后再有根据有目的地对症下药做出科学的决策,导致绩效考核通常只是一个花架子,没有发挥其应有的功能。成功的绩效考核不单单受到考核指标体系和考核程序的设计的影响,并且,很多时候也受到与考核相关联的整个绩效管理过程的影响[1]。

1.2没有一个准确的角色定位

就当前的情况来看,不少医院管理者缺乏足够的认识,存在绩效管理是人力资源部门的责任的思想误区,不能在观念和行为上恪尽职守。除此之外,由于执行者在工作的过程中很多时候都忘了把医院的绩效管理和医院的战略两者结合起来,导致实施效果不能令人满意。医院管理者特别是中层管理者在日常管理工作中忽视对下属的绩效指导,没有记录和完善员工在日常工作中的表现和考核细节,使得管理者在与员工进行绩效沟通和反馈时,缺乏足够的证据支持自己的见解,导致绩效管理止步不前。

1.3缺乏一个完善的绩效管理体系

现阶段,不少医院都缺乏一个比较完整的绩效管理体系,加之医院方面没有充分做足绩效管理方面的理论知识,导致绩效管理和战略管理二者的工作相脱节,同时,由于战略目标未被落实到每个部门的每个员工身上,导致很多员工都对医院的战略目标一知半解甚至被问及时面面相觑不知其为何物,进一步导致了不少员工的日常行为都严重脱离了医院的日常经营管理。

1.4各类绩效没有一个合理的所占比例

医院的绩效分为医疗质量考核绩效、服务效率考核绩效、投入产出考核绩效以及执行力考核绩效四大部分,其中投入产出考核绩效占据了其中的非常庞大的一部分,这就使得四者之间缺乏平衡的支撑,因此要切实安排好绩效考核的管理工作。其中,投入产出考核绩效所占的比重也不小,这会引起各个科室对投入产出收益投入过多的关注,容易忽视掉医疗质量考核和服务效率考核在医院绩效管理工作中的分量[2]。

1.5在绩效管理中没有给予沟通以足够的重视

部分医院管理者没有充分认识到在工作的过程中进行沟通的重要性,不愿花费过多时间进行绩效沟通及绩效考核结果反馈,只单纯地依靠行政命令的方式进行推广和实施。管理者与被管理者对绩效管理目标认识不一致,绩效考核结果反馈滞后,可能导致绩效管理过程中员工不能有效配合,不利于绩效管理宗旨的实现,也不能更好地引导员工改进自身的绩效,从而提升整个团队的业绩水平。另一方面,假如沟通与反馈工作做得不好,很多时候也可能会导致组织内部因为不和谐因素而产生分化。

2 绩效管理对现代医院发展的意义

医院绩效管理作为医院内部控制工作的关键性内容,能够进一步优化和调控整个医院内部的成本核算、人才培養以及科研建设等方面的工作。绩效管理中的惩罚制度,能够使得医院内部的职工在工作中慢慢养成自我约束的习惯,提高对于自身救死扶伤和服从医院管理的使命感和责任感,另外,绩效管理中的奖励制度也对医护人员工作上的主观能动性的提高具有非常重大的刺激作用,也能切实提高员工在岗位上的创新能力。

3 医院绩效管理的优化建议

若想促进现阶段的绩效管理能够进一步得到完善和发展,应该将战略管理以及设计技巧二者结合起来进行工作,同时还要医院阶段性绩效与医院长期可持续发展相结合。总而言之,一定要将医院绩效管理看着是一个不断在发生着变化的系统工程,充分考虑到来自医院各方面的实时变化,设计合理科学、真正适合本医院内部发展和提高的绩效管理体系,促进医院的管理效率能够在新的绩效管理体系的帮助下不断提高,并不断提升管理者们的管理水平。

3.1完善和改良医院的绩效沟通制度

在具体进行实施医院绩效管理的时候,需要特别关注沟通这个环节。沟通在医院的运行过程中一直贯穿在医院绩效管理的始终,毫不夸张地说,全部的绩效管理活动都要经由管理者和员工之间的沟通来进行,缺少沟通就相当于绩效管理工作的不到位。在绩效反馈阶段,通过沟通与进一步的辅助引导作用,能够有效提高医护人员的知识和技能,促进职工一身水平更上一层楼。

3.2进一步分配好不同层次的工作人员在医院绩效管理中的不同责任

人力资源部一定要充分地认识到绩效管理的理论以及方法和技巧是人力资源部工作的核心,他们的角色应该定位在技术方面,比如理念的宣传以及方案的制定等方面,并且还应恰当地将这些相关技术传达给中层管理者和员工,帮助他们掌握更多的技巧和方法,使得绩效管理方案能够更好地被理解和执行,除此之外还能促进改革方案在具体的实施过程中能够不断被得到修正和完善。

院长的态度和支持的力度对于绩效管理实施的成功与否起着至关重要的决定性作用,因此一定要在绩效实施之前先争取取得院长的支持,有了院长亲力亲为的宣传和支持,能够推动绩效管理的深入开展更加畅通无阻。

中层管理者相当于医院绩效管理系统的纽带性人物,其主要职责是把决策的内容传递到基层员工的手中,并把绩效的状况报表及时的反馈给医院。在实施绩效管理的时候,中层管理者应该与随时与员工保持联系,引导他们提高绩效能力,并对他们的业绩采取公平的方式进行考核,从而促进员工的绩效能力不断提高,拉近了管理者和员工之间的距离,推动绩效管理得到有效实施。

员工作为绩效管理体系的基础和关键,是践行绩效管理的重要践行者,因此一定要让员工理解绩效管理的定义以及怎样才能产生绩效,从而促使他们能够在接受科主任的安排的同时,也能及时向他们反馈科学有效的绩效信息,并通过不断地沟通来制定共同的目标,从而促进员工自身的绩效管理能力不断提高[4]。

4 PDCA循环法的阐释

PDCA循环也被亲切的称之为“戴明环”,它属于管理学中比较常见的一个通用模型。在20世纪50年代伊始,美国一位名字为戴明的质量管理学专家远渡日本将这个模型带去了日本,此后,PDCA循环在之后的全面质量管理工作中广受广大专家和学者的青睐,在不少质量管理工作的建模中随处可见它的身PDCA循环逐渐成为全面质量管理工作中应该遵循的重要科学程序之一。P即为英文单词Plan的开头首字母,意为计划,该环节涵盖了方针、活动计划以及目标的制定和确立。D即为英文单词“Do”的开头首字母,意思是“做”,该环节包括具体的实施计划的内容。C即为英文单词Cheek的开头首字母,意为检查,该环节主要包括对执行计划的效果进行检查,逐个分析哪些步骤和结果正确的,而哪些又是错误的,从而提高结果的正确性。A即为英文单词Act的开头首字母,意为行动,该环节主要是在得到总结检查的结构之后对其进行相关的处理工作,并总结经验和教训,推广成功的秘诀,使得还没有解决的问题在下一个循环中提高解决问题的效率。PDCA循环通常情况下就是按照P-DC-A的顺序进行质量管理,在此基础上再投入下一个循环,如此循环往复进行下去的科学程序,不仅可以用于解决医院内部的整体的问题,也可以被用于解决各科室内部的不同问题。随着社会的进步,医院在PDCA循环理论的运用方面将不再仅仅局限于用于提高医院自身内部的医疗质量,在医院的绩效管理方面,特别是医院的经济运行的管理比如改革绩效考核管理办法、完善经济管理体系以及发挥绩效考核分配等诸多地方的管理中的应用也将取得显著成效[5]。

5 PDCA循环法在绩效管理的应用

PDCA循环法在医院的绩效管理改革中的应用,按照先制定目标,后组织指挥,先协调调控,后严密控制的科学管理过程,使得医院的绩效管理更加具有权变性以及系统性,可以帮助组织内部逐渐建立起来一套自我发现、完善个发展的管理方式,使得各个部门之间的岗位职责有明显的分配和界限,推动医院的绩效管理水平不断提高,对医院管理工作产生了深远的影响。

PDCA循环以一种科学高效的管理模式在医院的绩效管理中得到了广泛的运用,能够在明确各员工之间责任的基础上,调动起来员工身上每一个名为创造的细胞进行医疗创新,提高他们工作的热情和信心,所谓众人拾柴火焰高,全体员工主观能动性的提高能够在很大程度上促进医院绩效管理能力的迅猛上升。但PDCA循环理论在医院绩效管理实践中仍有一些问题不容忽视,需要医护人员和工作者们进一步完善,采取合理的方式加以解决。比如说,医院建立长期规划与远景目标绩效管理的过程是一个不停地制订计划,计划制定完成后加以实施,在实施之后再进行考评与修正的漫长过程,虽说绩效管理与医院利益休戚相关,祸福与共,但从某种意义上来说,绩效管理不是单纯地为了进行简单的利益分配,其真正的目的在于为医院的长远发展提供一个良好的契机,并促进员工工作的热情,并在工作和实践中不断丰富阅历和知识,实现自我修养的提高和发展。另一方面还要加强绩效管理中的沟通,绩效管理过程中可谓是每个环节都需要良好的沟通,因此,只有重视在工作中的沟通与激励,才能更好地知晓员工发自内心提出的意见,在此基础上再根据医院的实际发展情况采纳合理的意见,使得医护人员内心生疼起来一种自己被认可的自信,从而提高他们更加努力工作为医院做贡献的热情,确保医院绩效管理在实施的过程中尽量做到万无一失。

6 结束语

综上所述, 进入20世纪以来,尤其是改革开放后最近的这几十年,基于国外各大医院如火如荼开展的关于绩效管理的大背景,我国不少医院也跟随时代的步伐并借鉴前者的经验在研究和实践绩效管理的道路上不断摸索前行。针对医院的医疗单位、临床体系等以及医护和管理人员而建立起来的医院绩效体系,理应不断在时代发展并结合自身医院发展的情况和特点,同时在借助医院绩效管理PDCA循环系统的帮助的基础上不断做出变革,推动医院内部的管理工作日臻完善,真正做为人民的幸福安康带来希望和阳光的好医院,用心灵的真善美慰藉病人,不但人民享受科学高效的医疗服务,还要让人民享受优质的人工服务,从而不断缓解和解决好与患者以及日常工作之间出现的问题,进而提高我国人民的幸福感和喜乐感,不仅增强人民对医院的信任,促进医院长远和谐发展,也进一步维护了社会的稳定,促进了国家的长治久安。

参考文献:

[1] 李萌,董四平.我国公立医院绩效管理现状及发展方向[J].中国医疗管理科学,2014(2):11- 13.

[2] 张尚刚.医院绩效管理现状及解决对策[J].投资理财,2014(19):94.

[3] 赵玉琴.新时期医院绩效管理的改革与创新[J].人力资源管理,2014(11):89- 90.

[4] 李敏.医院绩效管理存在的问题及其优化[J].实用医院临床杂志,2009(3):94- 95.

[5] 王岚.践行PDCA循环理论提升医院经济运营水平[J].江苏卫生事业管理,2014(3):92- 94.

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